Oцењивање запослених може позитивно да утиче на индивидуални пословни резултат запосленог, али и на целокупан пословни успех компаније, па су у тексту наведени модели и технике оцењивања запослених и најчешће грешке приликом оцењивања, а истакнут је и значај давања повратне информације запосленом о квалитету његовог рада, као и замерке које су уочене и начини на које недостаци могу да се отклоне у наредном периоду.
Оцењивање запослених представља један од важнијих сегмената који се односе на управљање људским ресурсима (HR), који је на нашем подручју заживео у неједнакој мери међу привредним субјектима. С једне стране, стране компаније примењују своја искуства са западних тржишта и на овдашње прилике примењују примере добре праксе који су имплементирани током деценија усавршавања оцењивања. С друге стране, у домаћим компанијама оцењивање је или у зачетку или се уопште не примењује. Ретке су домаће компаније у којима је овај концепт заживео у већем обиму, а разлози су и комплексност материје и свеобухватност која захтева не само израду и примену процедуре оцењивања, која је другачија од компаније до компаније и зависи од низа фактора, већ и примену свих осталих процедура у ланцу у ком је оцењивање само једна од карика. Дакле, није довољно само оценити запослене, већ овој тематици треба прићи уз темељну припрему и велику подршку највишег руководства. Подршка је кључна јер се приликом имплементације једне овакве процедуре може очекивати велики отпор од стране запослених. Када се каже „запослени”, мисли се на све структуре запослених. Од радничког кадра може се очекивати отпор у смислу сумњи у праве разлоге за увођење овакве процедуре, док руководиоци углавном не желе да се замерају својим колегама, па свима додељују исте и високе оцене, чиме се обезвређује систем оцењивања (ова пракса је заступљена у јавном сектору). Осим тога, углавном сматрају да им се на овај начин повећава обим посла и не виде бенефите оцењивања, иако су погодности које компанија може да добије увођењем једне овакве процедуре вишеструке са више аспеката.
Пре увођења оцењивања потребно је утврдити разлоге за вршење оцењивања (сврха оцењивања). Отпор руководиоца почиње основним питањем која је сврха оцењивања и шта се тиме добија. Ово је један од главних разлога због којих је тешко покренути поменуту процедуру – зато што она није довољна сама себи. Она мора да произведе одређени „епилог”, који се огледа у наставку саме процедуре кроз проналажење начина да се побољша рад запослених, а преко њих и саме компаније.
Током деценија примене концепта оцењивања у свету сврха се полако померала од рангирања запослених у смислу најбољи – најгори и одређених бенефита и бонуса (или казни) ка тачно одређеном начину повезивања индивидуалних циљева са циљевима компаније, на основу чега може да се очекује побољшање пословног резултата. Тренутни концепт оцењивања подразумева да се на основу добијених података анализира рад сваког запосленог (сектора), као и да се с једним или више алата у области људских ресурса унапређује рад у смислу постизања бољих пословних резултата. Овде је и улога сектора за људске ресурсе (HR) изузетно битна јер су у његовим рукама инструменти за побољшање пословног резултата на основу анализе података добијених у процедури оцењивања.
Након свега могу да се дефинишу следећи циљеви оцењивања:
– омогућавање увида у напредак запосленог, односно пружање објективне информације колико тачно одређени запослени добро обавља свој посао;
– мотивација и упућивање запосленог према већем степену саморазвоја и побољшања квалитета рада;
– идентификација потреба за тренингом;
– обезбеђење механизма за одређивање зарада.
Све ово врши се из основног разлога због којег постоји било које профитно привредно друштво – постизања бољег пословног резултата.
Начин на који се врши оцењивање разликује се од компаније до компаније, а условљен је већим бројем фактора: вредностима на којима компанија почива, начином пословања, пословном климом, начином организације компаније, хијерархијом унутар ње итд. Све то подразумева висок степен познавања рада компаније и сваког сектора унутар ње. Треба разумети и да је сама процедура, једном осмишљена, подложна корекцијама у складу са искуством примене и потребом за „финим подешавањем” како би у највећој мери одговарала својој сврси.
Модели оцењивања
Модели оцењивања зависе пре свега од тога ко је оцењивач, а ко оцењивани. Углавном оцењивање врши непосредни руководилац запосленог или највиши руководилац. Остали начини оцењивања подразумевали би формирање комисије, самооцењивање и оцењивање 360 степени.
– Када оцењивање врши непосредни руководилац, добија се оцењивач који има најбољи увид у рад запосленог. Негативна страна је то што не могу сви непосредни руководиоци да оцењују своје запослене на исти начин, што може да створи слику да поједини сектори имају слабије или боље резултате од других. Исто тако, неће сви руководиоци прићи оцењивању на довољно озбиљан начин и критички. Велики је број негативних страна овог начина оцењивања, а добра страна је то што су све грешке које могу да настану када се примењује овај модел подложне корекцијама и временом могу да се смање на задовољавајући ниво.
– Оцењивање које врши једна особа, углавном високи руководилац, добро је у мањим колективима у којима он има увид у рад сваког запосленог. Растом компаније и повећањем броја запослених овакав начин губи смисао јер поменути руководилац не може да испрати рад свих запослених и да на квалитетан начин оцени њихов рад.
– Оцењивање путем комисије која се формира представља начин на који претходни облик оцењивања може да се коригује, мада опет остаје питање да ли у већим колективима она може да има увид у рад запослених на задовољавајући начин. Углавном се поменута комисија састоји од више чланова, од којих је један непосредни, а други највиши руководилац. Остали чланови варирају од менаџера људских ресурса до линијског руководиоца и сл. Овај начин оцењивања може да се коригује тако што се одређеним члановима комисије додељују пондери приликом оцењивања, па оцене појединих чланова више утичу на коначну оцену него неке друге.
– Примена самооцењивања разликује се од процедуре до процедуре. Уколико се комбинује са оцењивањем непосредног руководиоца, постоји могућност да запослени себе оцени вишим оценама и да на тај начин укупна оцена буде виша него што би требало. Међутим, правилном комбинацијом са осталим методама овај начин оцењивања може да пружи добре резултате.
– Када се мисли на оцењивање 360 степени, мисли се на то да оцењивање рада запосленог врше непосредни руководилац, запослени (самооцењивањем), његове колеге и клијенти са којима ради. На овај начин добија се слика о раду запосленог из свих углова, па је то и најбољи избор модела оцењивања. Негативна страна је изузетно велика комплексност, јер треба прикупити податке за једног запосленог од више оцењивача, систематизовати их и извући квалитетан закључак. Овакви системи примењују се у развијеном окружењу у погледу људских ресурса (HR), уз пуну подршку пословног информационог система који треба да обради све ове податке. Наравно, и овде се поставља питање компетентности оцењивача и да ли је потребно да оцене свих оцењивача „носе исту снагу”.
Модел оцењивања који ће се применити зависи и од тога шта се оцењује, односно која ће се комбинација радног учинка, остварених циљева, понашања запосленог и компетенција применити. Неки од основних параметара радног учинка, као што су квалитет и квантитет рада, налазе се у свим процедурама оцењивања као неизоставан елемент. Сам начин квантификовања ових елемената различит је од компаније до компаније, у зависности од тога чиме се компанија бави и начина на који остварује профит. Међутим, оно што не би требало да се разликује јесте објективно квантификовање ових категорија, тј. да елементи оцењивања који се тичу радног учинка буду исказани кроз објективне показатеље: да ли је план испуњен, у ком обиму, какав је квалитет посла, да ли је било притужби/рекламација на квалитет рада запосленог и слично. Тако се смањује могућност грешке приликом оцењивања и уводи могућност унапређења поступка оцењивања код самог оцењивача (нпр. уколико планови нису испуњени, запослени не може да добије задовољавајућу оцену, а ако му је оцењивач додели, може да упадне у замку да образложи зашто је доделио овакву оцену запосленом који нема задовољавајуће резултате рада), као и корекција / побољшање квалитета оцењивања од стране оцењивача. Понашање запосленог и његове компетенције представљају елементе у вези са којима ће у већој или мањој мери бити заступљена субјективност оцењивача.
Технике оцењивања
Оцењивање се врши применом једне од техника оцењивања.
– Најбитнија и највише коришћена је техника оцене, односно изражавање суда на скали оцена. Сви су упознати са оваквим начином оцењивања и најчешће идентификују оцењивање са скалом 1–5. Релативно је лака за употребу, али је мана ове методе то што највећи број компанија користи скалу 1–5 и идентификује је са школским начином оцењивања где је 5 одличан успех, због чега се ствара проблем да се све испод ове оцене сматра неуспехом. Приликом примене овакве скале потребно је објаснити оцењивачима да је оцена 3 она оцена која исказује рад просечног радника – оног који своје радне циљеве испуњава. Оцена 4 означавала би запосленог који је постигао натпросечне резултате, док би оцена 5 била резервисана само за изванредне успехе који се не постижу тако лако. Уколико би више запослених било оцењено највишом оценом, онда би и рад самог сектора морао да буде усклађен са овим оценама или је руководилац оценио своје запослене онако како не одговара објективном стању ствари. У последње време приметна је тенденција или смањења опсега оцена или његовог повећања (нпр. на 7). Уколико се смањује опсег, углавном се иде на рангирање 1–3, с тим да се прелази на наративно описивање оцене: не задовољава (потребно је побољшање, improve or remove) – задовољава – натпросечни резултат.
Друге технике оцењивања:
– Техника рангирања је она при којој се прави листа од најбољег до најлошијег, а предвиђена је за мали број запослених. Она нема разрађених образаца и не пружа довољан број информација као техника оцене.
– Техника поређења у паровима служи за процену ко је у пару бољи. Примењује се за мали број запослених, када је потребно мало информација. Једноставнија је од рангирања, али исто тако не пружа довољан број информација.
Грешке приликом оцењивања
Грешке није могуће у потпуности спречити. Зато је од изузетне важности едукација оцењивача о свим „замкама” у које могу да упадну, поготово приликом иницијалног увођења оцењивања у компанију док оцењивачи не стекну одређену дозу искуства и развију способност за објективно и фер оцењивање. Да би их свео на најмању могућу меру, оцењивач мора да заузме активан став према грешкама у смислу да је потребно да уложи време и напор у оцењивање и да мора да има развијену свест о значају система оцењивања. Каже се да је за оцењивање најважније промишљање, односно размишљање о оцени. Оцењивач треба добро да размисли о оцени коју даје запосленом и да нађе доказе којима ће поткрепити исту. Систем оцењивања не сме да се користи за „исправљање неправди”, а оцењивачи морају да буду спремни да се замере подређенима.
Најчешће грешке које се јављају приликом оцењивања:
- „Хало-ефекат” – јавља се услед тенденције оцењивача да своја општа осећања према појединцу пренесе на оцењивање његовог извршења. Оцењивач суди о свим аспектима понашања особе или постигнутих резултата на основу једног атрибута. Оцењивач запосленом, када чини ову грешку, даје исте оцене по свим димензијама, тако да се добија изузетно висока корелација између оцена. Један од начина да се ова грешка ублажи јесте да оцењивач прво оцени све запослене за једну особину у исто време, уместо да оцењује сваког запосленог по свим ставкама одједном.
- Грешка константне пристрасности представља класичну грешку субјективности. Неки оцењивачи више очекују од својих запослених и строже их оцењују од других, што доводи до тога да највише оцене једног руководиоца не морају да буду еквивалент највишим оценама других оцењивача.
- Грешка неадекватне информације – уколико оцењивач не зна довољно о свом запосленом, онда има мало знања на основу ког не може да оцени запосленог на поштен и прецизан начин.
- Грешка обзирности/строгости производи ситуацију да запослени добија позитивнију/негативнију оцену него што заслужује. Постојање ових грешака везано је за оцењивање великог броја запослених.
- Грешка просечне оцене настаје када је при оцењивању присутна тенденција да се перформансе већине запослених вреднују око неке средње вредности (само мали број запослених добија врло високе или врло ниске оцене). На овај начин не прави се разлика између лоших и добрих резултата запослених. Оцена не даје користан податак компанији.
- 6. Грешка скоријег догађаја јавља се приликом оцењивања запосленог искључиво на основу његовог скорашњег радног учинка, без обзира на то какав је он. Оцењивачи најчешће упадају у ову замку када су у питању запослени који су показали „видљив напредак / пад у последње време”, па оцењују само кратак временски период, занемарујући све оно добро или лоше што је претходно урађено. Један од начина да се ова грешка смањи јесте оцењивање у краћим интервалима. Овако се смањује могућност да се заборави уобичајено понашање запосленог.
- Ефекат сличности представља склоност оцењивача да поједине особине и карактеристике запослених процењује на основу сличности са собом. На пример, може се десити да неко добије незаслужено већу оцену само зато што навија за исти клуб као и оцењивач или је из истог села, или подржава исту политичку странку итд.
- Грешка контрастаје карактеристична за оне оцењиваче које је у суштини тешко задовољити било каквим радним учинком, па су зато склони да одличне учинке оцењују просечним, а просечне лошим оценама. Такав начин оцењивања може да држи запослене „будним”, али их тешко може усрећити, јер ма колико се трудили и радили, њихов труд и рад неће бити признати. Грешка контраста не мора да значи само потцењивање стварне вредности запослених. Поређење једног запосленог с другим може да има и обрнут ефекат. На пример, ако се после великог броја лоших радника појави један просечан, у поређењу с лошим радницима, тај просечни учиниће се оцењивачу много бољим него што у ствари јесте и вероватно ће добити далеко већу оцену него што заслужује.
- Атрибуција – до ове грешке долази када оцењивач додаје објашњења, позитивна или негативна, понашању запосленог. Оцењивач објашњава понашање запосленог спољним или унутрашњим узроцима / факторима, што може да утиче на оцену коју додељује запосленом.
Временски рокови
Потребно је да се оцењивање врши у тачним временским размацима. Углавном је то на период од годину дана, мада нису ретке компаније које врше оцењивање и на шест месеци. Све испод тога је временски рок у ком је тешко и напорно (за све) вршити оцењивање. Треба узети у обзир да ово није процедура коју је могуће завршити за дан-два јер је потребно да сви буду упућени у оцењивање, као и да се дистрибуирају обрасци, изврши обука оцењивача, испрати цео поступак и на крају систематизују подаци и пруже повратне информације како највишем руководству тако и запосленима.
Пружање повратне информације – FEEDBACK
Можда је и најбитнији сегмент оцењивања давање повратне информације – FEEDBACK.
На овај начин анализа свих података до којих се дошло оцењивањем представља се запосленом и пружају му се информације које се односе на квалитет његовог рада и замерке које су уочене, као и начин на који могу да се отклоне у наредном периоду.
Давање повратне информације врши се кроз тзв. интервју о успешности. То је алат у области људских ресурса (HR) у вези са којим кључну улогу има руководилац, када до изражаја долази његова способност комуницирања, подстицања и саветовања.
Оваквим разговорима присуствује руководилац – као оцењивач, запослени – као оцењивани и трећа страна у форми посматрача, која надгледа цео разговор и бележи утиске. Углавном је то менаџер људских ресурса коме је и обавеза да пре иницијалног разговора изврши обуку руководиоца како да води разговор и како да га усмерава тако да извуче максимум из запосленог. Успех интервјуа зависи од способности руководиоца да издејствује активно учешће запосленог у дискусији. Један од начина је и да се запослени самооцени истим обрасцем којим га је оценио и руководилац, па да онда, уз међусобну дискусију, открију евентуалне препреке које су довеле до лоших или недовољно добрих резултата и дођу до конструктивних идеја како да превазиђу препреке у будућем раду, а самим тим и како да се побољша радни учинак запосленог. Слаба тачка интервјуа је способност руководиоца да успостави добар контакт са запосленим и да му пренесе све релевантне информације тако да добије конструктиван одговор, а не отпор. Овде се препоручује примена „сендвич технике” (похвала – критика – похвала) и презентовање негативних особина и резултата као нечега на чему треба „још да се ради”.
Један од циљева интервјуа може бити и да се сачини план за побољшање радног учинка. У складу с тим, неопходно је поставити циљеве који ће допринети побољшању. Пре свега мисли се на оне индивидуалне циљеве до којих може да се дође усвајањем нових знања и савладавањем потребних вештина кроз разноврсне програме обуке и усавршавања.
Током примене процедуре сама оцена не може да буде изненађење за запосленог јер зна шта се од њега очекује у смислу резултата и развоја компетенција. Та транспарентност, којом ова процедура мора да „одише”, представља још један начин да се побољша мотивисаност запосленог да учествује у оцењивању. Остваривањем циљева који су му унапред познати прелази се на следећи корак, а то је бонификација као својеврсно признање за квалитетан рад запосленог.
Овако гледано, процедура оцењивања, као начин побољшања индивидуалног пословног резултата запосленог, служи свом првенственом циљу – побољшању целокупног пословног успеха компаније.
Треба узети у обзир да свака компанија израђује процедуру оцењивања према „свом калупу”, прилагођавајући је током времена и уводећи нове елементе оцењивања, начине мерења радног учинка, компетенција запослених и слично. Због свега тога не може се са сигурношћу рећи која је метода или техника најбоља. Ипак, искуство у примени говори да се метода 360 степени (или оцењивање са више страна) показала као веома добра. Скала оцењивања која се користи у последње време у распону је од 3 до 4 и не везује се никако за школско оцењивање, а најцелисходније је да се оцењивање врши на годину дана.
Оставите одговор
Жао нам је, да би поставили коментар, морате бити пријављени.